盡管2023年尚未結(jié)束，中國手機市場依舊疲軟，走出底部還需要時間。另外一個信號是，手機廠商抓住消費者購買力變得前所未有的艱難。狼多肉少，得食者必是猛獸，手機存量市場的競爭，不再是水漲船高、雨露均沾，而是“你有我無、你死我活”的生死大考。

根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）數(shù)據(jù)披露，科技企業(yè)OPPO成為2023年上半年中國手機市場份額冠軍。OPPO是中國科技制造業(yè)的一個“本土生”，但它又不是那種“隨行就市”的變化者。OPPO誕生之初，就確定了自己的基因永遠不變：本分文化。在OPPO創(chuàng)始團隊看來：本分文化無比重要，本分永遠是OPPO的壓艙石，是最重要的核心競爭力。

本分文化的核心內(nèi)涵是“做正確的事、將事情做正確”。比如在產(chǎn)品上，“做正確的事”就是創(chuàng)造讓用戶熱愛的偉大產(chǎn)品。而“如何做正確”需要任何時刻都堅持用戶導(dǎo)向；比如在與合作伙伴和內(nèi)部員工的關(guān)系上，正確的事是“創(chuàng)造持續(xù)的信任感，減少猜忌成本”，所以如何將事情做正確，就是 “不賺人便宜”“出了問題首先求責于己”；在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略上，做正確的事當然是服務(wù)于偉大產(chǎn)品的創(chuàng)造，而“如何將事情做正確”自然是“有所為有所不為，要通過不做什么，來找到可以做什么”。本分文化在OPPO的壓艙石地位，讓OPPO的市場冠軍身份不被世人所熟知，“從本分的角度看，銷量數(shù)據(jù)對消費者沒有太大意義，因而不作為對外傳播的主流營銷話語”。在“本分”約束之下，OPPO沒有對領(lǐng)跑中國市場這一事實做“強推廣”。

本分文化的歷史源泉

本分，始以內(nèi)部語言的形態(tài)出現(xiàn)，一開始就沒有考慮過對外傳播的便利。但是，它的出現(xiàn)標志著中國企業(yè)存在自覺與自醒。

1995年，段永平、陳明永等人從中山小霸王離職，在東莞創(chuàng)立步步高。步步高在教育電子、影音視聽、通信科技三大行業(yè)都非常成功。1999年步步高一拆為三，原來的影音視聽業(yè)務(wù)歸陳明永，后者成立了OPPO，一直發(fā)展到今天。

其實在1999年拆分之前，本分文化在步步高就已經(jīng)有了“行為沉淀”：段永平等人離開原東家小霸王，向小霸王承諾“國內(nèi)競業(yè)期一年”只能開拓海外市場，但在俄羅斯市場慘敗，這是承諾的代價。1996年步步高上線電子寵物產(chǎn)品，頻繁發(fā)生偷盜事件，步步高不愿意對每個員工搜身，但又無法控制偷竊發(fā)生。人性管理成本過高，遂放棄這一產(chǎn)品，最終造成千萬損失。1997年步步高遭遇資金鏈困難，欠上下游賬款，生死存亡之前坦誠相待，讓合作伙伴以貨款入股或者步步高延期以高息付款。大多人選擇了集體入股同舟共濟，也形成了步步高股權(quán)上的獨特架構(gòu)：渠道商是股份合作者。

這也展現(xiàn)步步高對誠信、失敗和利益的非凡理解。一個聰明的企業(yè)，不僅從自身的錯誤中學習，還會學習這個時代其他企業(yè)的錯誤，從他人錯誤中知道“何為不為”。只有將自身的后怕和他者的慘痛結(jié)合起來，才能構(gòu)成企業(yè)內(nèi)心自覺自醒的兩極。

脫胎于步步高的OPPO成立于2004年。2004年是怎樣的年份？

2004年是中國產(chǎn)業(yè)升級的元年。中國從過去“三來一補”輕工業(yè)階段，進入“高科技附加值”階段，中國人從“3億件襯衫換一架飛機”的不公平交易中自覺自醒。有自尊心的企業(yè)家讓比較優(yōu)勢發(fā)生動態(tài)改變，他們開始強調(diào)技術(shù)自主、大力研發(fā)投入，開始向價值鏈的上游去競爭，獲得更大的生存空間。

2004年是所有制改革的關(guān)鍵年份。蘇南模式（集體激勵）完敗于溫州模式（私有產(chǎn)權(quán)），主流觀點礙于意識形態(tài)的氛圍，押注蘇南模式，嘲諷溫州商人。但蘇南模式最終疲弱，蘇南模式的企業(yè)家沒有股權(quán)，大多利用職權(quán)挖空心思獲得法外收益。但是，隨著中國加入WTO，全球化接軌成為中國經(jīng)濟最強勁的引擎。私有產(chǎn)權(quán)和股份合作是全球通例，自然得到全國認可，在強烈的產(chǎn)權(quán)保護下，中國的企業(yè)家精神開始勃發(fā)。

2004年是產(chǎn)業(yè)升級時代與企業(yè)高度專業(yè)化時代快速并行的年份，低價值行業(yè)開始向內(nèi)地或者周邊轉(zhuǎn)移，企業(yè)多元業(yè)態(tài)成為累贅。做工廠的還開一個招待客戶的賓館，成本過于繁重，同樣，賺快錢和高杠桿運作漸漸被時代洪流不容。產(chǎn)業(yè)升級和專業(yè)化，催生了 “生意到品牌”的企業(yè)大時代，山寨品牌的不斷消亡、代工品牌的不合趨勢，只有專注于消費者需求的偉大產(chǎn)品才能支撐起真正一流的品牌。

觀看他者的故事，以失敗為鏡像。后來作為投資家的段永平“心有戚戚”引用股神巴菲特的老搭檔芒格的話：“如果我知道我會死在哪個地方，我就永遠不去那個地方。”

這就是OPPO的“不為清單”（stop doing list）的由來：通過知道什么是不能做的，來逼近正確的事。“避開那些找死的地方，就可以獲得更健康、更長久的企業(yè)命數(shù)”。

1. 不打民族牌：創(chuàng)立時受民族工業(yè)崛起、迎戰(zhàn)外企風氣的浸淫，步步高以民族品牌自豪，但后來OPPO領(lǐng)悟，民族牌人人都可以打，無論是聯(lián)想、TCL還是愛多多，人人打意味著效用衰減。本質(zhì)上，民族牌不帶來競爭優(yōu)勢，最終的競爭還是產(chǎn)品力的競爭，還是得讓消費者熱愛，消費者的熱愛無國界。

2. 少打價格戰(zhàn)：一時的價格競爭是必要的，也是必須的，但動不動就打價格戰(zhàn)的企業(yè)最終命運非死即傷，不能健康長久。消費者關(guān)心的，還是產(chǎn)品能不能帶來真正的價值。

3. 無恒產(chǎn)無恒心：要有清晰的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者要有股權(quán)，核心骨干要有股權(quán)，否則不能激勵真正的企業(yè)家。

4. 絕不會借錢：高杠桿和高負債是最危險的炸彈。前有類似“三九崩盤”之類大量悲劇，更要小心負債，不熱衷于貸款。OPPO一直靠滾動積累的資金或投資收益來發(fā)展企業(yè)，幾乎沒有貸款。

5. 不做獨行者：與企業(yè)上下游盡可能建立牢固的伙伴關(guān)系，一個人走得很快，一群人可以走得很遠，困難時候抱團取暖。OPPO鼓勵員工集體持股，鼓勵代理經(jīng)銷商持股，形成牢不可破的利益共同體……

不了解所有歷史，很難理解OPPO所秉持的本分文化形成的邏輯。

君子務(wù)本：本分文化的另一表達

OPPO創(chuàng)業(yè)之初就堅持本分文化，是為了解決企業(yè)的信任問題。本分文化規(guī)范了企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品創(chuàng)新上共識機制，也規(guī)范了內(nèi)部人與內(nèi)部人、內(nèi)部人與外部人之間的行為。要知道規(guī)章制度并不能覆蓋一切行為，在未覆蓋地帶，OPPO人臨事前問一下彼此：這件事這樣做，本分嗎？答案就顯而易見。

但是，百年未有之大變局下的經(jīng)濟周期波動、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的急速、Z一代用戶的全面崛起、相關(guān)利益者的訴求增多、生態(tài)格局的愈發(fā)復(fù)雜，本分文化面臨著 “進化更迭”。

打個比方：由于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟帶來諸多商業(yè)模式上的挑戰(zhàn)，比如：是否互聯(lián)網(wǎng)渠道更優(yōu)，而線下渠道屬于落后模式？這就對擅長線下渠道的OPPO帶來挑戰(zhàn)。一時的弄潮思想主導(dǎo)、喧囂的投資泡沫牽引之下，OPPO必須隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態(tài)，回歸事物的本源，更加合理地看待線上和線下關(guān)系。

“如何有所為有所不為”？除了犯錯誤及時糾正的“不為”之外，更重要的是，要學會在思想中演練，在現(xiàn)實中慎動。這就需要敢于質(zhì)疑、敢于挑戰(zhàn)，通過批判性思考，以抓住事物的本質(zhì)。這是過往本分文化沒有的內(nèi)涵，必須予以增補。

再舉一例，科技企業(yè)做產(chǎn)品，它其實也是一個踐行倫理的過程。比如是否能控制倒賣用戶隱私數(shù)據(jù)的行為？比如是否美化一個沒價值的功能卻宣揚為“黑科技”？再比如是否煽動社會情緒來購買功能落后的產(chǎn)品？“科技為人，以善天下”的倫理觀，被OPPO納入價值追求之中，做產(chǎn)品的本質(zhì)也是一個守護和踐行倫理的過程。

面對外在環(huán)境變化的本分文化更迭，讓OPPO更能看清楚自己。有的企業(yè)會稱自己是發(fā)燒者、有的企業(yè)會稱自己是奮斗者、有的企業(yè)會稱自己是非凡思想者。OPPO通過文化反推自身要努力成為“君子”。在中國傳統(tǒng)文化中，尤其是梁啟超先生的解釋中：君子是平常人，但是有德行、有能力、有抱負、有變革、有擔當。

在OPPO這里，“君子”就是遵循本分而發(fā)展本分。“君子”是更健康、更長久的剛健之氣，是不占人便宜的操守、是有求責于己的氣度、有科技為人、以善天下的抱負、是“利潤之上追求”的期許，更是“即使沒有承諾，本來應(yīng)做的事情就應(yīng)當做”。“務(wù)本”是一種行動邏輯和行事態(tài)度，拆解為兩類，一種是本分文化帶來本原思考；另外一種是本性樂觀帶來微笑前行。前一種屬于行為層的風格，后一種是精神層的風格。“務(wù)本”意味著OPPO通過不斷做事來不斷行動。在誘惑的風口下或者在悲觀氣氛中，都要有所作為，有所進取。在批判思考的動態(tài)中堅守本分，在躬身入局的做事中理解本分。

君子務(wù)本：戰(zhàn)略就是探索如何做正確的事？

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在商學院的教研體系里面，早已有了很多闡述。

但是，人們往往喜歡企業(yè)戰(zhàn)略想象對企業(yè)的“牽引”，忽略“企業(yè)天生的文化也決定了企業(yè)戰(zhàn)略”這一根本力量。企業(yè)的文化，就像人的天性一樣，面對重大的人生選擇的時候，性格決定命運，而不是智力決定命運。所以，一個喜歡快速改變的企業(yè)文化傾向于采取更激進的發(fā)展戰(zhàn)略；一個注重穩(wěn)定和持續(xù)效率的企業(yè)則會采取穩(wěn)健和漸進的戰(zhàn)略路徑。在OPPO的本分文化中，“做正確的事”是第一位的，就是從用戶導(dǎo)向出發(fā)，打造偉大產(chǎn)品。OPPO以此為戰(zhàn)略，服務(wù)于核心技術(shù)的研發(fā)，聚焦企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力。

我們不能簡單地將此歸位于“企業(yè)戰(zhàn)略就是產(chǎn)品戰(zhàn)略”。因為滿足消費者需求的偉大產(chǎn)品，它的背后既有通用的部分，也有差異化的部分。通用的部分，需要整個手機產(chǎn)業(yè)鏈的共同進步。差異化的部分，是企業(yè)通過選擇不同的技術(shù)研發(fā)路線來實現(xiàn)。而手機行業(yè)出現(xiàn)的諸多偉大產(chǎn)品，都是開放共融下的產(chǎn)業(yè)鏈整體創(chuàng)新和企業(yè)的差異化創(chuàng)新。

不同于孤立替代，OPPO堅持強調(diào)開放共融式創(chuàng)新，也是君子務(wù)本的氣質(zhì)使然，它體現(xiàn)在產(chǎn)品上主要是：差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略通過提供獨特價值吸引客戶，聚焦戰(zhàn)略則在特定領(lǐng)域進行策略聚焦。我們知道，在企業(yè)價值觀上注重控制和效率的“黑寡婦型企業(yè)”是不會選擇差異化戰(zhàn)略的。差異化戰(zhàn)略的前提是，承認外生環(huán)境的供應(yīng)鏈價值，認為整個產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)、院所、平臺進行協(xié)作創(chuàng)新，提高協(xié)同效率是最佳的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。OPPO喜歡以產(chǎn)學研用的聯(lián)動合作，構(gòu)建共生共融的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中找到消費者最希望滿足的“痛點”，從而采用差異化下的硬核科技投資方式，讓OPPO的產(chǎn)品變得更加獨特出色，也能推動產(chǎn)業(yè)鏈整體創(chuàng)新水平的提升，讓創(chuàng)新變成一種“只為美好不唯贏”。在開放共融的產(chǎn)業(yè)鏈合作中，參與各方也會存在利益沖突和制約關(guān)系，這種相互掣肘的狀態(tài)，可以通過協(xié)商實現(xiàn)共同進步，即使一時解決不了，也可以用時間來換取緩和。相反，如果各方選擇獨立自主研發(fā)并脫鉤，很可能陷入“相互下絆子、相互扔刀子”的長期非合作博弈，最終讓創(chuàng)新變成了極端情緒化下的封閉創(chuàng)新和劃分陣營式購買，從而導(dǎo)致長期利益的巨大損失，甚至帶來不可測量的沖突。

*圖片來源OPPO

OPPO的產(chǎn)品，符合開放共融式創(chuàng)新，它的形態(tài)經(jīng)常出人意表，但又讓人覺得情理之中。它的每一次創(chuàng)新都變成下一次產(chǎn)業(yè)鏈的共識，推動了手機產(chǎn)業(yè)鏈的整體進步。例如，2008年OPPO推出微笑手機（功能機），讓HI-FI音質(zhì)和手機完美融合，讓“音樂手機”成為當年最為轟動的手機爆款，也讓手機行業(yè)高度重視音質(zhì)表現(xiàn)；2012年OPPO推出的R系列開啟自拍美顏時代，石破天驚地讓手機的前置攝像頭超過了后置攝像頭，滿足了“顏值正義高自尊”的用戶需求，催生了整個手機行業(yè)的“自拍運動”；2013年OPPO推出操作系統(tǒng)ColorOS，被認為是安卓陣營最具創(chuàng)造力的“軟硬服三位一體”，它讓手機廠商的定制系統(tǒng)，從簡單的UI界面變成深度的系統(tǒng)自研；2014年OPPO將充電絕招變成閃充絕學，自研的VOOC讓“充電5分鐘，通話兩小時”成為業(yè)界最為側(cè)目的聲音，現(xiàn)在手機廠商都將充電續(xù)航作為“軍備競賽”的核心賣點；2020年OPPO推出新Find系列，“兩塊芯片驅(qū)動一幀影像”，移動影像科技成為OPPO新的便簽，開風氣之先推動了手機影像強算力和美算法的空前融合；在2021年開啟的折疊屏時代，OPPO更是當之無愧的創(chuàng)新引領(lǐng)者，根據(jù)消費者對折疊屏手機痛點的需求序列，設(shè)計出折疊屏的創(chuàng)新路徑：第一代解決折痕問題、第二代解決輕薄問題、第三代解決旗艦體驗問題。OPPO是第一家讓價格高高在上的折疊屏手機實現(xiàn)了“嘗鮮到常用”的消費大轉(zhuǎn)換，還將完成從“新穎形態(tài)到旗艦影像”的全能型觸達。

*圖片來源OPPO

君子務(wù)本：產(chǎn)品設(shè)計的本源思考

OPPO君子務(wù)本的企業(yè)文化，也深刻地影響產(chǎn)品設(shè)計。

OPPO以用戶導(dǎo)向為創(chuàng)新方向、滿足用戶的深層次痛點序列為創(chuàng)新策略，但它需要完成一個“驚險的一躍”：產(chǎn)品放在用戶手上的時候，用戶通過使用它，所產(chǎn)生的體驗，形成對這一創(chuàng)新的全部好感，否則用戶感受不到OPPO創(chuàng)新，就不會為產(chǎn)品買單。于是，OPPO從文化延伸到產(chǎn)品上的理念就是：易簡設(shè)計。

易簡設(shè)計，就是將復(fù)雜留給自己，將簡單留給用戶，讓用戶在愉悅中產(chǎn)生對OPPO創(chuàng)新的真實好感。從體驗上看，用戶使用產(chǎn)品中有一種“無負擔的優(yōu)雅”，這種優(yōu)雅來自于操作上的簡約和效果上的舒服：用戶每一步操作都盡量行為無負擔，每一步操作都具有不可或缺的意義。當用戶使用產(chǎn)品不僅感覺到有效，而且感覺到優(yōu)雅，那么他對產(chǎn)品的態(tài)度就從“偏好”轉(zhuǎn)成“偏心”。用戶不是用頭腦愛這個產(chǎn)品，而是真心喜歡這個產(chǎn)品。

以小折疊手機 OPPO Find N2 Flip為例。它的小外屏交互獨具一格。“大比小好，方比圓好，豎比橫好”，這一OPPO的小折疊屏口訣就包含了易簡設(shè)計的精神外顯。其他友商將小外屏做成圓形，貌似很精巧，卻讓小外屏淪為“不實用的美麗小廢物”，因為圓形小外屏讀取信息量有限，交互能力薄弱。OPPO盡量將外屏做到“恰到好處的大”，有意思的是這個小外屏是豎的，跟展開后的直板屏的形態(tài)是一樣的，小外屏是直板屏的迷你版。這樣做的設(shè)計含義是：保證用戶在使用兩塊豎屏的時候不用切換使用。

OPPO Find N3系列手機產(chǎn)品

*圖片來源OPPO

小外屏是“輕交互”，讓用戶與小折疊屏手機保持一種理性的、必要的疏離關(guān)系，在某種程度上降低了對智能手機的投入度，這其實滿足了高感性人群不愿意成為被手機完全俘獲（手機僵尸）的一種內(nèi)在需求。這群高感性的主要群體可能是精致女性，她們不像那些男性精英對手機的依賴是全天候的。她們知道什么時候暫時屏蔽自己與手機的關(guān)系，用輕交互的模式與之周旋。OPPO Find N3 Flip也可以自由懸停拍攝，一般人覺得這是為了解放雙手，還不是拍攝的“最嗨點”。OPPO引入過往DV相機的拍攝體驗，設(shè)計出類似DV手持的熟悉手感，這也是易簡設(shè)計的延續(xù)。錄制視頻時，OPPO Find N3 Flip內(nèi)外雙屏都可以同時預(yù)覽畫面，外屏作為拍攝監(jiān)視，內(nèi)屏作為操作界面，被拍攝對象可以根據(jù)外屏來進行意見溝通，從而達到拍攝的全方面高效。在自拍方面，小外屏增加了預(yù)先觀賞，被拍攝對象可以看到自身在取景框中的效果。因為是用外置攝像頭（OPPO與哈蘇相機聯(lián)合研發(fā)）拍攝的自拍，比內(nèi)置攝像頭更強大更清晰。最關(guān)鍵是更可控的影像溝通：在拍攝的同時，就可以進行一致性的意見溝通，從而減少了攝影師的“專斷”。也就是說，通過一個復(fù)雜的折疊鉸鏈設(shè)計，實行了攝影關(guān)系的簡單反轉(zhuǎn)。

這種用戶體驗上的“易簡”背后有非常深刻的人因思考。從進化心理學來看，OPPO Find N 系列的內(nèi)外屏就像大腦處理信息的兩種不同模式：一種是符合直覺的、快速型的；一種是符合理性的、慢速型的。小外屏只提供必要信息，避免分心；大內(nèi)屏滿足對復(fù)雜信息的探索與沉浸。折疊的本質(zhì)就是對腦區(qū)反應(yīng)的不斷切換，提供了人們對不同環(huán)境的互動能力，以及這個過程中人們的情緒差別。

君子務(wù)本：將“同事”變成“同道中人”

在現(xiàn)代經(jīng)濟學里面，企業(yè)的組織形態(tài)是用資本來概括的。資本是一個中性的、非批判意味的詞語，它最簡單的含義是在未來可以創(chuàng)造收入流的生產(chǎn)要素。段永平認為：“買股票就是買公司，而公司的目前價值就是公司未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的折算（即折算為現(xiàn)在的價格）。”

對于一個企業(yè)來說，財務(wù)投資者帶來資本，因為投入了未來可以賺錢的本錢；沒本錢但有腦子的企業(yè)家也是資本，因為他有智慧、有企業(yè)家精神，所以他們的資本是企業(yè)家精神資本；企業(yè)員工也是資本，他們投入勞動，在未來獲取連續(xù)的報酬，他們投入的是人力資本；代理經(jīng)銷商需要進貨賣貨，他們投入的是商業(yè)資本……

不同資本形態(tài)的組合關(guān)系就是現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營的高下，并不是有了這套組合就可以衡量經(jīng)營效果，而是從不同資本貢獻角度進行分解測算。真正決定這個企業(yè)最終的經(jīng)營效率，是所謂全要素生產(chǎn)率，也就是說，不同資本之間相互配合所形成那個“多出來”的生產(chǎn)力。

對于這“多出來”的生產(chǎn)力，諾獎經(jīng)濟學家科斯有一個說法叫交易費用（Transaction Costs）。如果市場可以完成所有的交易，其實人們不需要加入企業(yè)，只需要做好手頭工作，然后等待上下游來交易。比如鞋廠不需要存在，賣鞋人可以從皮商那里進貨，交給下一個縫布人……一直到最后一個工序的提供者，然后賣鞋人即可開賣，這樣，市場經(jīng)濟只需要集市，不需要企業(yè)。但為什么不同工種配合的企業(yè)是經(jīng)濟主體形態(tài)一定是企業(yè)解決某個核心問題，科斯的答案：降低了交易費用。

交易費用是什么？是“雞同鴨講”，是“信息鴻溝”，是“討價還價”，是“爾虞我詐”，是“遲疑不決”，是“同戲拆臺”……交易費用就像摩擦力一樣，不同路面會有不同的摩擦力，摩擦力會有大小，但是它不會憑空消失。企業(yè)比個人在集市交易費用要小，所以才有企業(yè)，企業(yè)一定會有其他的交易費用，不同企業(yè)的交易費用不同。

如果企業(yè)里的所有人都有一個共同的意識克服交易費用，盡量減少“雞同鴨講” “信息鴻溝”“討價還價”“爾虞我詐”“遲疑不決”“同戲拆臺”……那么，企業(yè)就會配合得更好，大大增加相互的信任感，大大多出“一塊生產(chǎn)力”，就會在市場的長期競爭中處于優(yōu)勢。

在OPPO這里，這個共同的意識就是 “君子務(wù)本” ，它也黏合了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，將企業(yè)家精神資本、員工的人力資本、代理伙伴的商業(yè)資本，全部黏合在一起。它降低了整體交易成本，提高了企業(yè)的運作效率。最核心的是，降低了企業(yè)全鏈路的信任成本。企業(yè)的高管知道“君子務(wù)本”黏合的企業(yè)不會有系統(tǒng)性敗德行為；企業(yè)的員工知道這家企業(yè)不會有“反人性的管理”；代理和銷售知道這家企業(yè)不會有“機會主義行為”、隨意傷害自己或者消費者的利益……

“君子務(wù)本”推動了用戶導(dǎo)向的組織形態(tài)。企業(yè)所有利益都是激勵相容的，于是利益的唯一來源就是為消費者創(chuàng)造價值。企業(yè)的每一分子都會根據(jù)自己所處的位置來反饋、理解和滿足消費者，產(chǎn)品部門會通過技術(shù)差異化來滿足消費者應(yīng)該滿足而未被滿足的需求。OPPO上上下下和所有的合作伙伴，都能通過深度洞察消費者未能滿足的那一部分需求，進行科技投入、產(chǎn)品研發(fā)和高效銷售，最終讓消費者在獲得需求滿足時伴隨著美好的體驗。營銷傳播以高效率為核心訴求，代理和經(jīng)銷商們不僅準確傳達產(chǎn)品的價值，而且及時傳遞消費者的意見，動態(tài)累積消費者的反饋素材……

在OPPO創(chuàng)業(yè)早期，從功能機轉(zhuǎn)型智能機，因為產(chǎn)品不夠適銷對路，遭遇庫存積壓危機。OPPO的管理層覺得企業(yè)可能要破產(chǎn)了，一定要“體面地破產(chǎn)，不要對員工、供應(yīng)商留下欠賬，不要給任何伙伴帶來太多的麻煩”。恰恰是因為這種“君子務(wù)本”的氣質(zhì)，這種“體面破產(chǎn)、照顧好大家”的信任感，讓供應(yīng)商、渠道商甚至普通員工都非常感動，他們認為君子不應(yīng)該傾覆，君子不應(yīng)當蒙塵。他們認為，在危機時刻做對的事，就是讓OPPO和大家一起活下來，他們相信休戚與共，相信伙伴的力量，他們放棄了自己一時的所得，甚至拿出自己的儲蓄，伸手援助OPPO，經(jīng)過大家一起努力拼死相救，OPPO化解了最大的一場危機。

“君子務(wù)本”也被OPPO貫徹在日常經(jīng)營思想之中。“君子務(wù)本”是“反啄序原則”，所謂“啄序”，是禽類動物界的一個普遍性法則。比如喂雞，雞群里必定有一只特別雄壯的雞會先啄食，此時其他雞都不敢動。然后，是次一級雄壯的雞吃，最后輪到那些普通的雞，這就是“啄食序列”。這個序列象征了強者的話事，弱者接受“涓滴效用”，利益結(jié)構(gòu)是從中心到邊緣，利益大小因權(quán)力比重逐層分配。在OPPO這里，是先離消費者最近的小經(jīng)銷商賺到錢，其次是讓深度合作伙伴的代理商們賺到錢，最后才是OPPO公司賺錢。因為小經(jīng)銷商抗風險能力最低，是OPPO渠道的“毛細血管”，不能讓他們“堵塞”，不能讓他們承擔任何風險。這顯示了“君子務(wù)本”里“權(quán)力-責任-風險”的相互平衡。弱者無憂，強者無懼，在日常中就創(chuàng)造了信任感。

君子務(wù)本：文化“塑造”品牌

企業(yè)塑造品牌的方式，主流模式是所謂“賣點強行推銷”。這種思想被總結(jié)、放大、體系化，尤其是1970年代，學者里斯和特勞特將其嫁接到“心智進化論”，總結(jié)為定位理論（positioning）。觀點很簡單：從消費者的角度看，記憶在人類進化過程中是稀缺的，他們往往只能記住第一。品牌在消費者心目中，必須要有一個簡單明確的定位，該定位與產(chǎn)品的品類相聯(lián)系，然后商家通過廣泛的傳播轟炸，甚至讓消費者“無所適從”地接受到這些信息，從而占據(jù)消費者非常稀缺的心理資源。

定位理論最大的問題是將消費者想得過于簡單。消費者僅僅是“需要爭奪他們記憶資源的某類生物體”，定位也許適用于功能點單一的品牌，比如洗發(fā)水、酒類、涼茶或者口香糖。據(jù)說定位理論最大的一個笑話來自于他們給華為公司做診斷，定位的理論家們認為華為一直是to B品牌，當華為轉(zhuǎn)型做智能手機時，消費者肯定不會買賬華為的to C品牌屬性。定位理論家的建議讓華為非常反感，讓華為手機改名會與過往切割。華為反問：to B品牌既然不面向大眾消費者，難道消費者也會有記憶點嗎？為什么消費者會牢牢記住華為是個to B的品牌？為什么華為做to C品牌不能在原有記憶軌跡上升級呢？

最后，華為成為中國手機的驕傲。

消費者有“靈與肉”兩個部分，肉是消費者對產(chǎn)品的體驗，靈是消費者對產(chǎn)品背后企業(yè)文化的感知。直接用標語“轟炸”消費者心智的策略是失當?shù)模驗橄M者不是“天生白板”，不是隨意捏的泥人。消費者在成長的過程中會有自己的思想見解、夢想、審美趣味和世界觀。這些個體匯聚在一起形成的集體意識，統(tǒng)稱為消費者的民間“意識形態(tài)”，可以簡化為三個問題：他們最會被什么打動？他們最渴望的表達是什么？他們最希望成為什么？

對于企業(yè)來說，他們的品牌文化如果想要真正成功，就要在某一個階段去緩解和滿足當時消費者精神意識上痛點。也就是說，企業(yè)“用偉大產(chǎn)品來滿足消費者的肉”之外，也需要“用企業(yè)文化來響應(yīng)消費者的靈”。前提條件是，這是企業(yè)自發(fā)品牌文化流淌，不是為了消費者的精神需求而刻意做的迎合。它是企業(yè)的自然本性的精神溝通，而不是企業(yè)迎合時代風向的扭曲設(shè)計。

除了緩解消費者精神上的痛點之外，它自然也會給業(yè)界帶來精神上的啟示。

目前，全球經(jīng)濟周期出現(xiàn)大拐點、全球地緣政治出現(xiàn)大變動、全球手機競爭格局出現(xiàn)大變化，都讓OPPO面臨的社會生態(tài)和社會語境發(fā)生了巨大的變化。從某種意義上，2023年是手機行業(yè)真正意義上的艱難之年，從全球市場的洗牌到中國市場的疲軟，從產(chǎn)業(yè)鏈前端到后端，從市場數(shù)據(jù)到市場體感，中國企業(yè)都有強烈的“緊縮感”和“失去感”。

市場起伏冷暖都由市場規(guī)律決定，但如何面對冬天和走出冬天，信心堅定永遠是第一位的。就像君子面對困境，從來只為道謀不為身謀，困于道對君子而言乃是天數(shù)，越是困境君子越能磨練自己的心性。

從這個意義上，“君子務(wù)本”是一種長期主義的樂觀性磨礪。OPPO從來不相信有所謂一招制勝的捷徑，只有步步為營做好產(chǎn)品，才是最有力的行動。OPPO的“君子務(wù)本”，也是中國一大批腳踏實地企業(yè)的縮影。越是困難的時候，一大批踏實站在大地上的中國企業(yè)、中國企業(yè)家，乃至所有的行動派們，自然而然給整個社會帶來了一種信念和信心。悲觀的嚴陣以待，不如務(wù)實的“樂觀”。

這就是OPPO給中國科技企業(yè)的啟發(fā)：君子務(wù)本，微笑前行。